Чтобы стать хорошим антикризисным менеджером, недостаточно просто установить в компании железную дисциплину. Наниматели ждут от спасителей бизнеса нестандартных креативных решений. Специалистов с опытом и репутацией на рынке хватает, но рассчитывать на их услуги могут лишь состоятельные «банкроты».

За последние 15 лет в стране появилась целая группа топ-руководителей, которые называют себя антикризисными менеджерами. Вместе с тем системы подготовки специалистов такого профиля, по сути, нет. В большинстве своем они могут похвастать лишь списком мест предыдущей работы. Но если учесть, что все компании, где они потрудились, переживали далеко не лучшие времена, вызвать воодушевление этот перечень может далеко не у каждого нанимателя. Тем не менее зарплаты антикризисных менеджеров зачастую превышают доходы обычных специалистов. Потому потенциальным банкротам решиться на такую «покупку» куда тяжелее, чем преуспевающей фирме. Легче представителям тех компаний, которые берут антикризисного менеджера на конкретный проблемный участок. Но и они не могут разбрасываться деньгами впустую. Вместе с тем набор требований, которые предъявляются для оценки работы антикризисных менеджеров, уже сложился. И отличить хорошего специалиста в этой сфере от заурядного не так уж и сложно. Главное, что необходимо помнить, антикризисный менеджер – это не тот человек, которого приглашают провести официальные похороны компании, распродав ее имущество должникам. Многие владельцы приглашают их заблаговременно, когда видят, что в работу компании необходимо вмешаться, пока не станет поздно.

Широкий профиль

Антикризисный менеджер в сегодняшней России – это коммерческий или исполнительный директор, менеджер проекта, иногда директор по продажам. Как правило, он провел похожие мероприятия на двух-трех объектах. Это новый человек в компании, который наделяется большими полномочиями, но в большинстве случаев не имеет права подписи. То есть антикризисный менеджер – первый управленец компании, подчиняющийся максимум одному человеку – генеральному директору или владельцу.

«Присутствие антикризисного менеджера в компании ограничено временными рамками: если это крупный бизнес, финансовый рынок, то проект будет длиться больше года, а в компаниях среднего уровня – около года. Конечно, бывают такие ситуации, когда нельзя четко обозначить временные рамки: никто не знает, сколько продлится кризис. Не всегда поиск такого специалиста связан именно с кризисом в компании, бывает, что есть продукт, вроде бы все неплохо, но компании нужно выйти на другой уровень. Работа антикризисного менеджера похожа на работу врача, которого приглашают к больному. Он приходит в компанию, анализирует сложившуюся ситуацию, дает рекомендации к ее исправлению и контролирует процесс «выздоровления», – поясняет Алексей Ефремов, управляющий партнер кадрового агентства Apriori.

Набор методов, который использует специалист в свой работе, заведомо ограничен. «Основное отличие антикризисного управления от обычного управления – ограниченные временные рамки. Таким образом, данный менеджер должен уметь работать интенсивно, подвергаясь при этом постоянному временному давлению. Также спецификой арбитражного управления являются ограниченные финансовые ресурсы предприятия, что требует от антикризисного управляющего как значительного опыта, так и часто креативного подхода к сложившейся ситуации. Он также должен обладать обширными знаниями и опытом (желательно в той же индустрии, что и предприятие в кризисе)», – подчеркивает Ирина Коновалова, старший консультант PricewaterhouseCoopers.

Зачастую отсутствие в компании необходимых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле либо с неправильным управлением персоналом или структурными подразделениями. Поэтому принятие всех решений централизуется под контролем нового менеджера. Затем пересматриваются принятые формы внутренней отчетности, ее приоритетные показатели и методики их расчета. В первую очередь рассматривается движение денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Также учащаются сроки предоставления отчетности – например, полугодовой порядок меняется на ежеквартальный. Затем начинается сокращение издержек. Начинать принято с долгосрочных направлений инвестиций (научно-исследовательских разработок, капитального строительства), окупаемость которых превышает год-полтора.

Главный недостаток антикризисного менеджера в его узкой специализации. С таким управленцем, скорее всего, придется расстаться после того, как плохие времена пройдут и компания начнет расти. Но это вовсе не значит, что к поиску специалиста можно отнестись так же поверхностно, как и при подборе обычного «временщика» на проект.

Штучный товар

Главная задача антикризисного менеджера в компании – изменение стратегии, которая и привела к убыткам. Причиной финансовых неудач часто становится неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Эту проблему может решить далеко не каждый антикризисный руководитель. Считается, что если раньше специалист трудился в близкой по профилю фирме, то с подобной задачей он справится лучше.

Действительно, обычно вначале спасителей ищут именно в смежных отраслях, а то и вовсе среди тех специалистов, которые находятся под рукой. Например, не так давно, оказавшись в непростом финансовом положении, перевозчик AiRUnion не стал долго думать.
 Производственный комплекс компании возглавил Густав Балдауф, ранее занимавший должность вице-президента по выполнению полетов индийской Jet Airways. В пользу этой кандидатуры говорили его предыдущие достижения. За время работы в Jet Airways  компания успешно прошла аудит IOSA, увеличила флот судов почти в два раза.
Другой пример: в одном из российских издательских домов был запущен многообещающий проект выпуска каталогов, но только через 5 лет он вышел на уровень самоокупаемости и ожидаемой прибыли не приносил. Руководство ИД решило привлечь антикризисного менеджера – нового директора по продажам, которым стал человек из компании, но из другого проекта. Новый управленец (бывший офицер) быстро навел порядок: нерадивых сотрудников уволил, выстроил новые схемы работы отдела продаж. Итог: за полгода продажи каталога выросли на 40%, притом что в отношении самого продукта не произошло изменений.
Но из этого правила существует достаточно исключений. Для многих антикризисных менеджеров опыт работы в конкретной отрасли не обязателен. Правда, распространяется это уже на тех специалистов, которые успели сделать себе имя в 1990 – 2000-х годах. Например, в апреле 2006-го, после затянувшегося падения акций МТС, компанию возглавил бывший гендиректор страховой компании «РОСНО» Леонид Меламед. До РОСНО он четыре года трудился зампредом правления РАО «ЕЭС», где его задачей было снижение доли бартерных расчетов за электроэнергию с покупателями. Меламед выстроил в компании четкую систему возврата платежей, и после его ухода собираемость денежных средств приблизилась к 100%. В МТС Меламед действовал по привычной схеме. Он практически полностью обновил команду, установил полный контроль над компанией, пересмотрел договоры с поставщиками на производство SIM-карт, а также оптимизировал маркетинговые затраты компании. Сокращение расходов сочеталось с рестайлингом бренда компании.

Подобный принцип действует и в отношении отдельных проблемных направлений деятельности компаний. Некоторое время назад в фирме «Айсберри», которая занимается производством мороженого, директором по маркетингу назначили Малику Казиеву. До этого она вела одно из неблагополучных маркетинговых направлений ФГУП «Росспиртпром». Под ее руководством «Айсберри» занялась оптимизацией ассортимента и ценообразования, развитием приоритетных направлений в области продаж.

Иду искать

Прежде чем озаботиться поиском антикризисного менеджера, стоит оценить свои финансовые возможности. Естественно, кадровые агентства предоставляют и такую услугу, но данный специалист может обойтись куда дороже, чем руководитель для «мирного времени». Менеджер с именем вправе потребовать практически любую сумму. «Всякий человек ищет стабильности на работе, а в этом случае стабильности нет. Антикризисный менеджер привлекается на время, поэтому его можно мотивировать исключительно деньгами, как следствие – зарплата антикризисного менеджера в разы выше, чем у обычного специалиста. Она может состоять из оклада и бонусной части, которая привязана к финалу проекта или к его этапам, – рассказывает Алексей Ефремов. – Суммы зарплат разнятся в зависимости от размера компании или от масштаба проблемы, которую предстоит решить. Как правило, это оклад плюс процент от прибыли, который достигает 50 – 100% от основного оклада». Однако специалиста можно купить подешевле, если договориться с новым сотрудником не об антикризисной работе, а об обычном переходе на новое место. Тогда есть возможность уложиться в традиционные рыночные рамки – повысить оклад нового менеджера по сравнению с предыдущим местом на 20 – 30%.

Например, владелец региональной розничной сети магазинов шаговой доступности и собственного пищевого производства (мясные полуфабрикаты) был недоволен невысокими доходами при хорошем обороте и стабильности. Он обратился в кадровое агентство с просьбой найти менеджера, который помог бы увеличить прибыль. Агентство «перекупило» одного из управляющих региональной сети магазинов, он был принят на должность исполнительного директора в компании. Управленец получил 200 000 руб. против 120 000 руб. оклада, то есть 80 000 руб. – это были проценты с прибыли. Зато новый топ-менеджер смог быстро оптимизировать блок производства и логистики в компании, и уже на третьем месяце его работы прибыль компании увеличилась значительно, то есть антикризисный менеджер окупил свою «стоимость» очень быстро.

Есть примеры и из банковской сферы. Когда в одном банке случился кризис, был привлечен антикризисный менеджер из более крупной кредитной организации для выстраивания новой системы работы на оклад, превышавший на 30% тот, который он получал как обычный менеджер в своем банке. И по итогам работы этот специалист получил бонус в виде процентов с прибыли.

Естественно, такой вариант подходит только для тех владельцев, которые почувствовали опасность заблаговременно. Остальным можно посоветовать лишь одно – привязать оплату топ-менеджера к результатам его деятельности. Установить максимально возможный небольшой оклад, но заложить в договоре очень высокий процент от прибыли. То есть если проект начинает приносить прибыль, зарплата специалиста увеличивается в 2 – 2,5 раза по сравнению с первоначально оговоренным окладом. Правда, крупным корпорациям, которые рассчитывают на антикризисного менеджера с именем, не подойдет и этот вариант. Очевидно, что небольшой оклад вряд ли заинтересует руководителя с репутацией уже упомянутого Леонида Меламеда. Но и денег у них не в пример больше.

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ

ОТЛИЧИТЬ СТИЛЬ РАБОТЫ антикризисного менеджера от обыкновенного достаточно просто. ПРИОРИТЕТ ОН ОТДАЕТ тактическим сиюминутным задачам, а не стратегическим, планирование также осуществляет только на краткосрочную перспективу.
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА в компании под его руководством аккумулируются также под решение узкого круга тактических задач. ФИРМА РАБОТАЕТ в условиях жесткой экономии, все лишние траты урезаются – например, сокращаются объемы производства, расходы на рекламу или HR-службу. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ также закрываются. ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ ТОЛЬКО обязательные и необходимые выплаты. ОДНАКО ПРОСТО ВЫПОЛНИТЬ необходимый набор действий, которые, в общем, сводятся к усилению финансовой и рабочей дисциплины, недостаточно. ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА – правильно оценить возможности вверенной компании и, если это необходимо, переориентировать ее работу. ВОТ ЭТО УДАЕТСЯ уже далеко не всем.

Компания.